「俺の背中を見て学べ」教育スタイルの限界!能力開発への投資とパーパスの重要性とは?

✏︎学んだこと✏︎

誰かを育てることが苦手。何を学んだほうが良いかわからない。
学生の頃は教育機関では「教えられる」という機会が得られるけど、社会人になると継続的に学ぶという機会が圧倒的に少ない。
人生の中では仕事をしている時間のほうが圧倒的に長いのに、学校を卒業すると学ぶ機会が少ない。

社会人になってからの平均勉強時間が「6分」の日本。
ほとんどの人が勉強することがないから、新しい情報や知識が増えない。
「学びたければ自分で学べ!」
言葉を変えると「俺の背中を見て学べ!」

技術、経験を教える、継承するということを個人に任せてしまう、丸投げしてしまった結果、若手が育たない。

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「俺の背中を見て学べ」の古い体質の限界と、教育の重要性について。

◼️教育の文化不足

●これまでの組織文化

新卒で社会人になると、最初は研修など受けることはあるけど、その後定期的に会社が学び場を用意するということは珍しい。
多くの企業は、勤続年数が長い先輩社員に後輩を教育するように指示だけされるだけ。
後輩は、知識も経験もないから何を学んでいいかわからない。

明確な目的がなければ、自ら学ぶことはないから「受け身」の姿勢が染み込んでしまう。
数十年何も考えず、先輩から指示され続けた人達が後輩教育する立場になっても何も教えられない。
これは個人の責任ではなく、教育の場を提供してこなかった組織の問題。組織の成長、進化には教育の重要性を知らない。
人は勝手に育つものではなく、育てるもの!

●時間と費用を投じない日本

独特の雇用形態の代表例が、年功序列、終身雇用、新卒一括採用。
勤続年数が長ければ会社の中での価値は上がる。
若手に能力があったとしても、長く勤務している人が評価される文化。

当然、優秀な若手は成果を出しても評価されない場所には長く勤務しない。

何も考えず、ただ目の前の与えられた仕事しかしていない社員が評価されると、組織全体の士気は下がり、似たような人材が集まる。

年功序列、終身雇用が当たり前な組織は「俺の背中を見て学べ」となることが多く、わざわざ教育に時間を費用を投入して人を育てることをしない。
社会人の平均勉強時間が6分とほとんど勉強すらしていない人が、教えることができることは所属組織や社内だけ使える小手先の技術だけ。
教育に時間と費用を投資しなかったにも関わらず、「数字を出せ!」と指示だけしかできない組織が多い。
数字を出す為に、何をするのかを示す訳ではなく、「とにかく数字を上げろ!」という。
コロナによって様々なルールや常識が崩壊し、新しく何かを作らなければいけない時に、基礎能力がなければ対策は生まれない。

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◼️数字でみる教育投資

●若年層の能力値の高さ

組織が教育の場を与えない、もしくは勉強する人は補助するよといった、教育を個人に丸投げしている組織。
そうなると、勉強し続ける人と、勉強しない人では基礎能力には圧倒的に差が出る。

ましてや、何十年も何も考えず生活していた人と、日々生まれる新しい技術の中で遊びながら勉強してきた若年層では、時代に求められる能力では若年層の方が高い。
発想の豊かさ、行動力を加味すると、圧倒的に若年層のほうが組織にとって優秀な人材は豊富にいるけど、組織が評価するのは勤続年数が長いというだけの価値基準。

能力値が高い若年層は、腐った組織に属すより自ら企業もしくはベンチャー企業に身を投じるというのは自然の流れ。
優秀な若手人材が集まらない組織こそが、衰退している企業の特徴。

●能力開発費の国際比較

能力開発費の国際比較を見たとき自分も流石に驚いた!
教育の重要性を全く感じていない結果。

GDPに占める能力開発費は先進国の中で日本は圧倒的最下位。
「空白の30年」と言われ経済が伸び悩み始めてから、さらに能力開発費が下がってきている。

これが今の日本の現実。

企業は「人を育てる」という長期的な視野を持たず、目先の売上しか見れていないということ。
教育を個人に丸投げしてしまえば、企業が負担する費用はない。

言葉を変えれば、「勝手に育って、生き残ってこい!」ということ。

●教育投資施策で得られる差

多くの組織は教育をおろそかにしている。
一方、教育の重要性を知っている。
そして教育に対して投資している組織の成長率は明確に差が出ている。
たくさん取り組みをしている企業ほど、前年比で売上伸び率が高いという結果が出ている。

人的資本への投資が、そのまま企業業績に直結している。

◼️教育の重要性を見直す!

●教育の目的とは?

教育の目的は現在地を知ること。
今自分たちがいる位置はここだな!
業界水準はこのくらいだな!
海外と比べるとここだな!

現在地を客観的に把握するために必要なのが教育。
今の自分に何があって、何が足りないのか?を知り、足りないことを補充する為に勉強する。

「勉強」という言葉にすると嫌であれば、知らないことを知る努力をすると置き換える。新しい技術が日々生まれているのに、使い方の説明書を知らないというのは致命的。
技術を使いこなすことができないのに、「あれは大切だ」というのはナンセンスってことだね。

例えば、
店頭での売上が見込めなくなって今では「これからはECの売上が重要だ!」と呪文のように唱える人たちが多い。
でも、どのように集客したり、安定的な導線を確保したり、ストレスなく閲覧するようにしたりする手段は他人任せってことが多い。
表面的な情報だけを見ているのではなく、「なぜ?」を勉強し続けないと成果は生まれないと思う。


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◼️パーパスの重要性

●「昭和モデル」の打破!

新卒一括採用、終身雇用、年功序列は昭和時代に生まれた「昭和モデル」
時代は平成、令和に移り変わっているのに、いまだに「昭和モデル」が根付いている。
年功序列の最も問題なのは、裁量を任される為には数年、業種によっては10年、20年と下積み期間がある。

「お前にはまだ早い」といった経験値がないから責任がある仕事を任せられないという日本特有の文化が優秀な人材の流出につながっている。

転職が当たり前の感覚でいる若年層は、「大きな会社=いい生活ができる」という認識は薄くなっている。
古臭い体質の会社だと感じれば、「自分に合っていない」という感覚ですぐに会社を辞めてしまうのが今の時代。
企業の高齢化が進む中「昭和モデル」の働き方の打破が大切になってくる。
「昭和モデル」打破に向けて注目されているのがパーパス。

■パーパスの重要性

●マーケティングの移り変わり

マーケティングとは、その時代に合わせて「価値を創造し、製品やサービスが売れ続ける仕組みを作ること」。

時代が求めるものが変われば、価値も当然変わる。
大きな流れが3つ!

①マーケティング1.0;製造中心

日本でははるか昔のことだけど、モノが手に入らなかった時代は、新しい機能や特徴をもつ製品が登場ことが価値だった。

1950年代、誰もが憧れる三種の神器といえば、テレビ、冷蔵庫、洗濯機。
今では当たり前の家電が一般家庭は持っていなかった時代。

豊かな生活を実現するために、物質的なニーズをどのように満たせる「機能的価値」が重要視されていた時代。
いかに安く提供するために大量生産したり、新しい機能の技術を生み出すかを競い合っていた。
いまだに、性能、品質、価格での比較をしているということは、70年前に生まれた考え方から思考が止まっているということ。

②マーケティング2.0;消費者志向

暮らしが満たされて豊かになり、生活者が十分な情報を持って製品やサービスを選別可能な時代に入ると、企業は競合と異なる価値を持つ製品を提供すべく、「セグメンテーション」や「ターゲティング」「ポジショニング」という考え方が生まれる。
製品比較のような物質的なニーズを満たすだけではなく、生活者のハートをつかむために感情に訴えかける「情緒的価値」が重視された時代。
この時代の象徴が「お客様は神様」という言葉。

デザインや世界観、パッケージなど、生活者が好む付加価値をつける「ブランディング」という概念が生まれてきた。

③マーケティング3.0;価値主導

マーケティングの父と呼ばれるコトラーなどの登場によって、マーケティングという言葉が一般化。
「価値主導のマーケティング」が唱えられ、企業はより大きなミッションやビジョン、価値を持って社会に貢献することを目指すようになった。
どのような価値を提供するかが重要になり、企業と消費者は共感、共創するという流れが生まれてきた。

時代の流れと主に求められる価値が変わってきているのに、品質、機能勝負や顧客ニーズに縛られているのは、マーケティング2.0までで止まっているということ。

最近、よく耳にするDX;デジタルトランスフォーメーションこそがマーケティング4.0;オンラインとオフラインの融合。

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●パーパスとは?

時代が求める価値は日々進化してきているけど、昔から変わらない重要なことこそパーパス。

パーパスとは、「人と企業の共存意義」のこと。
近江商人の「三方良し」という考え方や松下幸之助の「企業は社会の公器である」という考え方の中には、自社と社会、会社と従業員の接点づくりの大切ということが語り継がれている。
そう、昔から受け継がれてきている、「人と企業の共存意義」を作ることが大切ってこと。


企業としての事業を通じた社会課題解決を目的とし、顧客、社会、社員の幸せに真摯に向き合う姿勢
を提示できる組織には、優秀な人材が集まる。
「仕事=お金を稼ぐ」だけではなく、社会貢献できるという「仕事のやりがい」がモチベーションと変わる。

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◼️パーパスの重要性

●パーパス、ビジョン、ミッションの違いとは?

パーパス;存在意義

「会社は何のために存在するのか?」「会社で行う事の全ては、何のために行うのか?」という会社の存在意義。

ビジョン;未来像

目的を達成することで「何を成し遂げたいか?」といった大局観。
未来の世界がどうありたいかという未来像を描くこと。

ミッション;目的

どのようにビジョンを実現するか具体的な目標や手段、方法。
ミッションは、ビジョンを行動に移すため、ビジョンを具体化したロードマップ。
ミッションは「Do」マーケティングの言葉に変えると戦略。

ミッションが「What we do?」なら、パーパスは「Why we do?」。

存在意義であるパーパスがなければ、ビジョンも語れない、ビジョンがなければミッションもない。
人を惹きつけるためには、存在意義→未来像→目的が明確でなければいけない。
未来に対して不透明な組織は不安を持たれ、人は集まらない。

●企業が使ってはいけない言葉

パーパスを掲げる上で使ってはいけない言葉が3つ。
これは普段の生活でも使わない方がいいこと。

①前例がない

挑戦で1番重要なのは、存在意義を示すための手段として前に進むこと。
誰もやったことがないことしかないのに、「やったことがないからやらない」ということは、「前例がなければダメ」と言い換えられる。
それは真似をすること以外ダメと言っているのと同じ。

②組織(上長など)に通らない

自分はいいと思うけど、反対する人がいるからやめようということもNGワード。
明確なビジョンがあるから、それを達成するためには行動しかないのに、反対する人がいるからやめようという言葉はモチベーションを下げる。

製品中心、顧客志向の頭しかない凝り固まった考え方しかできない人は一生価値を作るということは理解できないから、新しいことは反対し続ける。

③誰が責任を取るんだ

1番多いのが責任逃れ!
「責任を取りなくないからやらない」。
既得権益に縛られている人が、自分の立場を守るためだけの自己保身で使う言葉。この3つを使う人の周りには、優秀な人は絶対に集まらない。
優秀な人が集まらなければ、大きな成果も絶対に得られない!

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◼️「昭和スタイル」から未来志向へ!

「俺の背中から学べ!」というのは完全な時代遅れ。
今は明確なパーパスをもとにビジョンを作り、ビジョンに憧れる人を集めることことが継続的な組織の成長につながると思う。
転職活動とかでも活かせること。

「給料が良くないから!」
「今の環境がよくないから!」

このような理由で転職すると長く続かない。

企業選びの軸は、その企業がもつ「存在意義」に共感できるか否かだと思う。
提示されているビジョン、ミッションが明確で共感できるかがズレている環境ではストレスしか生まれない。
長く自分を磨くためには、最低限存在意義の共感の一致が大切。

継続的に成長できるのは、パーパスが明確でビジョンもシンプル。
ビジョンに魅力があれば人は集まる。ベンチャーに人が集まるのは、まさにビジョンに惹かれてだと思う。
パーパスを意識しながら会社や組織を見ると、今自分が所属する組織が良いか悪いかの判断基準になると思う。

そしてパーパスが明確でビジョンに憧れて入社しても、入社後の教育が整理されていなければ継続的企業成長が見込めない。

存在意義が明確な企業ほど、中長期的な教育への投資が高い。
それはビジョンを達成するには組織力を強くしなければ達成できない。組織力を強くするためには、個を強くする。
個を強くするには継続的な教育は必須!

教育投資が高い企業や組織が売上を伸ばせるのは、遠い未来の理想像を追いかけているために、個を強くする努力をしているからだと思う。
逆をいえば、教育に力を入れていない企業や組織はパーパスやビジョン、ミッションが明確ではないってこと。
日本企業の教育投資の低さこそが、目先のことしか考えられない経営者しかいないことと、パーパスという考え方がないってことを表していると思う。

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