CIAのスパイが実践している「組織をダメにするマニュアル」!当てはまる項目があるなら要注意!

✏︎学んだこと✏︎

会社でも学校でも組織で動くことが多い社会。
ひとりで何かを成し遂げることは早く実現することはできても、規模を拡大することにはが限りがある。
どんなに優れた人でも、個人ではできることが限界があるということ。
組織で何かを行う機会が多い社会の中で、どのように組織と向き合った方がいいか改めて考えてみた方がいいと思わさせること。

CIAのスパイが実践している「組織をダメにするマニュアル」を見ると、「ん!?」という違和感を感じる。
第二次世界大戦時のCIAの秘密資料で、その名も【Simple Sabotage Field Manual】。
本当に使われていた極秘書類なのが驚き!!!
そして、その内容が今の日本を骨抜きにした具体的な方法になっている。

◼️組織をダメにする簡単な方法

●サボタージュマニュアルとは?

サボタージュマニュアルとは、組織崩壊の「裏マニュアル」で、米国の諜報機関であるCIA(中央情報局)の前身であるOSS(戦略諜報局)が作成したもの。
これは諜報活動の一環として、内部から組織を崩壊させる手法をまとめたもので、サボタージュマニュアルには組織をダメにする手法がまとめられている。
逆の見方をすれば、このマニュアルに書かれている状況を回避できれば、組織の崩壊を防ぐことができるということ。

サボタージュマニュアルは1944年に作成され、しばらくは機密扱いだったが、近年情報公開の対象となりCIAのサイトに行けばオリジナルの文書(PDF)も閲覧できるし、日本語の翻訳された出版本もある。

●組織をダメにするマニュアル内容

①定められた手順で、簡素化はない

何をする場合でも定められた手順(ルール)を守り、簡素化した進め方を許してはならない!
効率が悪いとわかっていても、「昔からやっていること」として変えてはいけない。


DX(デジタルトランスフォーメーション)と各企業目標に活動しているけど、そもそも簡素化することを常に目的としているのであれば、そもそもDXという言葉を目標にしない。
それは簡素化させようと思ったら、手段として情報通信の技術が必要だから。
「脱ハンコ」という言葉が出てくる時点で、典型的な簡素化できない組織になっている証拠。

あるある事例)

  • 全ての規則を厳格に適用する。
  • 業務の承認手続きをなるべく複雑にする。
  • 何事も指揮命令系統を厳格に守る。
  • 意思決定を早めるための「抜け道」を決して許さない。

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②会議を複数回、そして長くする

できるだけ長く「会議」する。
そして、個人的な経験をふんだんに盛り込み時折自分の熱い想いを語るべし!

会議時間をいかに長くするかがポイント。
決めることが目的ではなく、みんなで集まり話し合うことが目的とする。
社内で、延々と自分の経験談を語ったり、愛社精神や自社の技術やサービスのスゴさを熱弁。
こうした行動は、諜報活動という視点で見れば、確実に組織を崩壊に向かって動かす原動力ということになる。

あるある事例)

  • 前回の会議で決まったことを蒸し返して再討議を促す。 
  • 重要な業務があっても会議を実施する。 

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③検討、調査のための大人数の委員会の開催

会議で決めたことを、さらなる検討や調査のために大人数の委員会を開催させる。

日本では「会議のための会議」が行われることが多い。
何を目的に会議をするのかがはっきりしていなくても、とにかく多くの人が集まって話をすることで、何となく皆が納得した気分になれる。

1人か2人で済むような案件であっても、なぜか大人数で対応するというケースも多い。
それぞれが勝手なことを言うので話はなかなかまとまらず、案件が前に進まない。
また「ご挨拶」と称して、相手の会社を大人数で訪問し、ただ質問をしてメモを取って帰るという「奇妙」な風習も至る所で見かける。
商談に参加人数だけ多いのに、その場で何も決められない、持ち帰ってみんなで相談して決める。
これがスピード感の欠如につながり、チャンスを失う。

あるある事例)

  • 可能な限り案件は委員会(特別チーム)で検討する。
  • 委員会はなるべく大きくすることとし、最低でも5人以上。
  • なるべくペーパーワークを増やす。

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④可能な限り無関係な話を持ち出させる

全く議題とは関係のない、話題や雑談の時間に多くの時間を使う。

和を重視する日本の組織では「その話は主題と関係ない」と指摘した人の方が「和を乱した」といって批判されるケースも多いため、ダラダラと無駄話に付き合うことになる。
そうなると、結局「何を決めるための時間?」といった目的がぶれ始め結論に至らないケースが増え、会議の前に事前に自分の考えを持ち寄るのではなく、その場の雰囲気で考えをまとめていくと言った内容の薄い議論しか生まれなくなる。

その場の議論には関係のない、過去武勇伝、他人の噂話など他人が興味がないこと延々と話されると集中力もなくなっていく。
場の空気を和らげる目的の雑談ではなく、無駄話が多い会議は危険。

あるある事例)

  • 文書は細かな言葉尻にこだわる。 
  • 重要でないものの完璧な仕上がりにこだわる。

⑤あらゆる決断に対して懸念を示す

ダメな組織の共通点は、トレードオフ(どちらか一方を追求すれば、どちらが犠牲になるという意味)という概念が通用しない。

利益率を上げる施策と売上高を最大化する施策は、たいていの場合、「売上高をもっと伸ばせ」「だが利益率は下げるな」といった矛盾した指示が平気で出てくる、
売上を伸ばすため(シェアを拡大させるため)に戦略的に一時的に利益率を落とすという考えは基本的にはNGとされている。

理想は売上、利益共に伸ばすことは誰にでもわかることだけど、新規案件など新しいことに挑戦する場合、最初から売上、利益共に伸ばせる事業は非常に少ない。
「売上を伸ばし、利益率を下げるな」というのは、緻密な計算が必要で気合と根性で片付くことない。

あるある事例)

  • スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので賢明な判断をすべきと促がす。
  • 新しいこと、知らないことを全てリスクとして判断する。
  • 上層部の決断を仰がなくてよいのかといった疑問点を常に指摘する。 

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記載されている「組織をダメにするマニュアル」がまさに、日本企業の習慣にドンかぶりしていることに気がつく。

◼️身近な組織と比較

●日本組織の典型例

CIAのスパイが実践している「組織をダメにするマニュアル」は、1944年には存在していた。
それが何を意味するかというのが重要。

第二次世界大戦後には、このマニュアルが存在していたのであれば、世界の脅威となり得る存在になってしまった日本の忠誠心、組織力、団結力を崩壊させる手段として編み出されてのではと疑ってしまう。
これ以上、日本がアメリカに逆らわないようにさせるために何をしたらよいかという結論が、サボタージュマニュアルなのかなと思う。

その結果、サボタージュマニュアルに記載されている幾つかの項目が、日本の当たり前になっていることを考えると戦略的に組織をダメにすることは、国際競争力を失うことに直結する。

高度経済成長期と、今では何が大きく異なるか?
1番の違いは、決断スピードだと思う。
昔は良くも悪くも、無茶苦茶で個人の判断でいろんなことができたのだと思う。
だから、今では考えられない横暴や剛腕なことができた。

その代表格が田中角栄元首相。

●強引にでも変えられる人材とは?

今の時代、このような無茶苦茶な人が生まれることはあり得ない。
それは、コンプライアンスといった枠を作り、剛腕と呼ばれる人を潰す仕組みが出来上がっている。
指示待ちの多くの人を強制的にでも動かすためには、痛みは伴うのは当たり前。

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今の時代は、この痛みを全てNOとする。

会社が正社員を簡単にクビにできないのも典型で、企業は使えないとわかっている人でも雇用する義務を突きつけられ、その結果優秀な人が人材流出していき組織力が低下していく。
無茶苦茶な人の存在は良し悪しの部分もあるけど、今の時代は強引にでも引っ張っていくリーダーがいないと何も変わらない気がする。
組織をダメにするマニュアルに1つでも当てはまる項目が有れば、できることから改善するしかないと思う。

改善させるために必要なのが、変えるという熱量!
そこを突き詰めていくと剛腕と言われる存在になるという矛盾。

剛腕と呼ばれる人材を排除した社会の中で、強引に変化を起こすためには強烈なリーダーシップを必要としている。

●即決できるオーナー企業の強さ

オーナー企業は批判の対象になることが多いけど、強烈なリーダーシップを発揮できるからこそ時代の変化に対応できるのだと思った。
雇われ社長だと、大きな決断は株主やオーナーに判断を説得しなければいけない。
説得のための費やした時間がタイムロスになる。

その点、すぐに決断できるオーナー企業が業績が良いのは当たり前なのかなと思う。
変化に対して柔軟だから。
組織は変化に対して柔軟でなければいけない。
柔軟性を失った組織は衰退しかないってこと。

◼️大切な言葉

アフリカで伝わることわざで、有名な言葉!
If you want to go fast, go alone.
If you want to go far, go together.

早く行きたければ、ひとりで行け!
遠くまで行きたければ、みんなで行け!

この言葉はベンチャー企業でよく使われる。
個人の力だけでうやれば早く目的に達成することができるけど、遠くまでは行けない。
どこかのタイミングで個人力から組織力へ変わるタイミングがあり、個人力が強いままだとオーナー企業やカリスマ経営者などのケース、組織力が強ければビジョナリーカンパニーへの変わる。

今の時代に求められることは、柔軟に変化できる組織を大きくできたところが生き残り、成長を続けることができると強く思う。
サボタージュマニュアルに書かれている、「組織をダメにする項目」に当てはまっている組織に属しているのであれば環境を変えたほうがいい。

なぜなら、その組織は間違いなく成長しないから!
どのような組織に身を置くべきかは意識したほうがいいと思う。

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