【リアルオプション戦略】小さいこと素早く複数やり、スケール化させる!

✏︎学んだこと✏︎

マーケティングで代表的な戦略は2つ。ポジショニング戦略と競争優位戦略。この2つの戦略を同時に行うことが一般的なマーケティング手法。

【外的環境ベース】ポジショニング戦略業界
構造や競合他社を分析し、自社が優位性を獲得出来るように事業設計する方法。
ポーターの5つの脅威がこの考え方。競合関係の強さは?売り手の強さは?買い手の強さは?新規参入の脅威は?代替品の脅威は?
儲かる業界と儲からない業界を分析。

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【内的環境ベース】競争優位戦略
自社の強みや弱みを分析し、資源や能力を効果的に活用出来るように事業設計する方法。
戦略を立てる順序としては、、基本戦略(ミッション)は?顧客価値は?オペレーション効率と戦略的ポジショニングは?活動間のフィット(相乗効果)は?模倣困難なキラーパスは?

定義化できない業界や、5つの脅威が強く働く業界は、この戦略の立て方が重要になってくる。

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この2つの代表的なマーケティング手法は、計画→実行というプロセスで、定義化出来る業界や市場環境では効果的だが、近年のように常に不確実な事業環境のVUCA時代においては、計画に時間をかけて素早く対応することが出来ず、計画を作っている時に時代が変わってしまっっているということが多くある。

そこで生まれたのが、リアルオプション戦略
オプションのように、小さな戦略をとにかく直ぐに始めて、スケール化させていく戦略。素早く対応することが大切な戦略。

■リアルオプション戦略とは?

金融工学の価格決定理論(オプション)の考え方を応用した事業・プロジェクトの将来性を測る事業評価手法。

時代の変化が全く読めない為、まずは小さく素早く色々なことを始め、事業の芽が出てから柔軟に規模を広げていく手法で、小さく始めている為、事業成功が難しいと判断したら即撤退することが出来る為、様々な新たな挑戦の事業に対してリスクヘッジの方法としても活用される戦略。

ポジショニング戦略(SCP)競争優位戦略(RBV)リアルオプション戦略

どの戦略を取るかは市場の競争状況により、寡占市場など安定した市場、上に行くほど不安定な市場という区分。
どの戦略が良いかではなく、時代に合わせて選択肢は変える必要がある。

一般的なポジショニング戦略や競争優位戦略がマーケティングの全てと思い、緻密な計画を立てることは悪くはないが、その計画を立てている間に環境が大きく変わってるということを自覚する必要がある。

⚫︎GAFAはリアルオプション戦略の象徴

IT関連のスピード感を想像してほしい。目まぐるしく覇権が変わる中、誰も予測出来合い未来を切り開いたのがGAFA。

まさにスピード感を維持しながら柔軟に対応していき市場規模を大きく拡大してきた。
この4社を業界の定義づけしたポジショニング戦略や競争優位戦略など一切無効とした。

オンラインで世界との距離が近くなることで、これまで日本のマーケットだけを見ていればよかったことが、世界情勢が今後さらに関係してくる。

例えば、何かを大量に調達したい場合、中国以外での調達の選択肢は簡単に得られる。
それはオンライン化がもたらした情報革命があるから。
だから安く調達したければ、調達国も直ぐに選べる。

今回コロナで中国やインドなど主要生産国からの輸出が止まった。
でもその代用として東南アジアなどにシフトチェンジして調達などスムーズに行われたのは情報化が進んだから。
情報化が進むことは世界との距離が身近なものにするという便利な一面と、その裏にコスト競争を自ら選ぶ状況を作っているとも言える。
そんな中で、高品質低価格競争は果たして競争優位性を持てるのか?と考えたら間違いなくNO。

外的環境ベースのポジショニング戦略も、内的環境ベースの競争優位戦略も、今は情報化によって簡単に真似が出来るようになり、時間をかけて戦略を立てても一瞬で無効化されることが多くなってきている。

■GAFAと日本主要企業の投資差

リアルオプション戦略が主流になる中、幅広く細かく柔軟な投資が今後の世界の覇権を握るという流れは、各社の投資金額を見ると予測できる。

日本ではやはりトヨタはリアルオプション戦略を実施している。
トヨタが強いのは巨大企業でありながら時代に合わせて変化し続けていることだとわかる。
Amazonの年間投資額を見ると、今後さらなる規模拡大は確定しているような状況かなと予測。

⚫︎新しいことを始める

日本の場合、失敗は恥という文化が根付いている為、投資に関しては少額であっても非常に慎重。
それこそ市場調査をしてポジションング戦略、競争優位戦略を緻密に詰めて始める。

当然その頃には他の企業が既に始めており2番手、3番手と遅れをとり、結果最終的には何時もの価格競争という流れが一般的。

新しいことを始める場合、リスクは必ずある。ただ、何も動かない方が今はリスクが高い。
未知の世界へのチャレンジであれば、誰も成功をしていないから誰もが不安になって身動きができなくなる。
結果何も動かず終わる。
この流れを断ち切らなければ確実に生き残れない。

世界のTOP企業は常に変化に敏感だが、中途半端規模の企業は全くの鈍感。この差が勝ち組と負け組の差となる。
とにかく素早く始める。
ダメなら直ぐに撤退すればいいだけ。

⚫︎出来ることを追求して陥ること

競争優位戦略は自社が出来ることを強化し差別化する方法だが、日本企業はアレもコレもと出来ることを増やしていくことが多い。
それは、やらないことを決めていない証拠

その代表例が半導体。
最先端技術が勝負を決める業界で、かつて日本企業のお家芸産業。
ただ今どうなっているか?

コレが日本企業と海外企業の半導体事業内訳。
結果、ここに記載されている日本企業は事業撤退が相次ぐ。
そして、やらないことを決めて業種を絞り込んだ海外企業が今も高収益を叩き出している。

出来ることを広げることは一時的な利益にはなるが、中長期的に考えた時に明らかにデメリットとなる
コレが出来ないことを決める最大の理由。

■新たな戦略を打ち出す

新たな戦略と言っても考えるのは難しい。
新しいアイディアは簡単には生まれない。
そこで、注目されているのが他業種との協業という方法。
顧客価値を作る場合、以前は3Cが大切とされていた。

3Cに対して、4P商品戦略を立てる。

最近は3Cから1つCを足した4Cが大切と進化している。

顧客価値を作るためには、色々な要素が大切だという考え方が一般的になってきた。
企業側の視点の4P、顧客視点の4Cそれぞれを組み合わせることが大切という考え方。

自分が注目しているのはCollaborators(協力者)
業界を飛び越えての協業が新たなアイディアを創造する。
業界の垣根を越えて協業出来ると、これまで出来なかった新しいアイディアが実現出来ることもある。

例えば、
D2Cは製造と広告宣伝を食い合わせた業態。
モノを作るだけではD2Cは出来ないし、広告宣伝だけに特化していたらモノの調達は出来ても素人と組むしかない。

消費者にダイレクトに商品を届けるというのは簡単そうで難しい。
それは販売するノウハウが製造業社にないから。ノウハウがないなら、協業者を見つけて組めばD2Cというモデルが完成する。

自分で出来ないことは出来るところ協業する。
そして新たなことにチャレンジすることが今後すごく大切になってきていると思う。

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